Принятие решений

Логика принятия решений

Принимать решение — делать выбор одной из альтернатив. Принятие решений — это процесс анализа информации, результатом которого является решение какой-либо задачи. Этот процесс можно разделить на последовательные шаги:

  1. Оценка текущей ситуации.
  2. Определение планируемого результата, цели.
  3. Планирование действий и ресурсов необходимых для достижения этой цели.
  4. Анализ других предполагаемых результатов этих действий.
  5. Сравнение затрачиваемого и получаемого. Оценка рентабельности.
  6. Решение: выполнять эти действия или отказаться от них.

Способы принятия решений могут быть организованы в Таблицы принятия решений.

  • Цель
  • Критерии ее достижения их ранжирование
  • Поиск альтернативных решений
  • Выбор оптимального решения на основе критериев
  • Постановка задач
  • Анализ последствий принимаемого решения
  • Анализ возможных рисков

Достоверность исходной информации и критерии ее оценки

Как отделить мнения от фактов?

Как правильно оценивать альтернативные решения.

Анализ последствий принимаемых решений.

Анализ возможных рисков.

«Правило плохой погоды»

  • Количество информации и альтернатив
  • Уровень Критичности оценки
  • Быстрота принимаемых решений

Мы не машины, у нас есть свои индивидуальные привычки и предпочтения, есть эмоции и желания, и все это влияет на принятие наших решений, составляет психологию принятия решений. Да, иногда принимать самостоятельные решения — страшно. Иногда — мешают эмоции и трудные черты собственного характера. Как с этим быть, см.>

Источник:
Логика принятия решений
Психологос энциклопедия практической психологии
http://www.psychologos.ru/articles/view/logika_prinyatiya_resheniy

Принятие решений

Принятие решений, как и коммуникация, является частью любой управленческой функции. Решение, принимаемое руководителем, – это шаг на пути к цели, стоящей перед компанией.

Американский социолог и экономист Герберт Саймон (в 1978 году получивший Нобелевскую премию за новаторские исследования процесса принятия решений в рамках экономических организаций) разделял организационные решения на запрограммированные и незапрограммированные. Первые четко структурированы, регламентированы и принимаются в том случае, когда количество альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в рамках общей концепции деятельности компании. Незапрограммированные решения необходимо принимать в ситуациях, не складывавшихся ранее, обусловленных воздействием неизвестных факторов. В таких случаях число альтернатив достаточно велико. Как правило, незапрограммированные решения принимаются при определении целей компании, при выборе способов усовершенствования процесса производства и методов мотивации персонала.

Принятие решений – процесс психологический, и с этой точки зрения исследователи выделяют решения интуитивные, основанные на суждениях и рациональные.

Рациональное решение не зависит от опыта человека, оно принимается после объективного анализа ситуации, состоящего из нескольких этапов: диагностики проблемы, формулировки ограничений и критериев принятия решений, выявления альтернатив, их оценки, окончательного выбора.
Диагностика проблемы заключается в установлении симптомов реальных или возможных затруднений (в зависимости от того, реактивное или упреждающее управление осуществляет руководитель). Для выявления симптомов руководителю необходимо собрать и проанализировать максимум информации, касающейся данной проблемы.

Затем руководитель должен понять, какие могут возникнуть ограничения на пути того или иного решения. Типичными внутренними ограничениями являются: недостаточность ресурсов компании, невозможность закупить ресурсы по приемлемым ценам, неадекватность средств, нехватка квалифицированных работников, отсутствие технологии. Типичные внешние ограничения – острая конкуренция, законы и др. Также на этом этапе руководителю следует определиться с критериями принятия решений, то есть с теми стандартами, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты (например, стоимость, экономичность и т. д.).

На следующем этапе руководитель должен сформулировать альтернативные решения проблемы. При этом, с одной стороны, желательно учитывать все возможные варианты решения, с другой – руководитель, как правило, не располагает достаточным количеством времени и информации для рассмотрения каждой альтернативы. Кроме того, слишком большой объем информации может вызвать путаницу и информационные перегрузки, затруднив принятие оптимального решения. Поэтому руководитель чаще всего выбирает самые, по его мнению, реалистичные и заслуживающие внимания варианты.

После составления списка всех альтернатив руководитель может перейти к оценке каждой из них: выявить достоинства и недостатки, предусмотреть возможные негативные последствия, сопоставить вероятные эффекты принятия того или иного решения.
Теперь, когда проблема сформулирована, альтернативы ее решения определены и проанализированы, руководитель должен просто выбрать оптимальный или хотя бы приемлемый вариант решения.

Само по себе решение не принесет пользы компании, если не будет успешно реализовано. Только после осуществления станет понятно, оптимальным ли было принятое решение. Поскольку реализуют его подчиненные, руководитель должен либо убедить их в своей правоте, в том, что его решение будет полезно не только для компании в целом, но и для каждого сотрудника в частности, либо привлечь их к принятию решения (известно, что шансы на успешную реализацию возрастают, если исполнители решения внесли личный вклад в его разработку).

Для того чтобы принятое решение действительно способствовало достижению целей компании, руководитель должен организовать обратную связь, то есть систему получения информации, касающейся выполнения принятого решения. Если обратная связь будет установлена, руководитель сможет при необходимости скорректировать свое решение.

Следует учитывать, что на процесс принятия управленческих решений оказывает влияние множество факторов:

— Личностные оценки и ценностные ориентации руководителя.
— Определенность или неопределенность среды принятия решения (когда руководитель может с большой (или малой) долей уверенности прогнозировать — Результаты того или иного своего решения).
— Риск (когда результаты принятия решения не являются определенными, но вероятность каждого результата известна).
— Время и изменения среды (решение целесообразно принимать, пока информация и допущения, на которых оно основано, остаются релевантными и точными).
— Информационные ограничения.
— Затруднения в межличностных или организационных коммуникациях.
— Анализ возможных негативных последствий реализации решения.

Для принятия серьезных решений, цена которых достаточно высока, руководители (особенно в крупных преуспевающих компаниях) используют моделирование. Модель, то есть представление объекта, идеи или системы, отличающееся от реального прототипа, помогает руководителю сложной организации, не имеющему возможности проводить эксперименты в реальности, вынужденному заглядывать в будущее. Чаще всего в управлении применяются следующие типы моделей: 1) физические, представляющие предмет исследования в увеличенном или уменьшенном масштабе (например, чертеж помещений завода); 2) аналоговые, представляющие предмет исследования посредством аналога, который описывает действие реального объекта, но не повторяет его форму (например, график); 3) математические, в которых для описания свойств или характеристик объекта используются символы.

Источник:
Принятие решений
Принятие решений, как и коммуникация, является частью любой управленческой функции. Решение, принимаемое руководителем, – это шаг на пути к цели, стоящей перед компанией. Американский
http://etiquetterules.ru/osobennosti-etiketa/171-prinyatie-reshenij.html

Принятие решений

Когда говорят о принятии решений, обычно представляется колеблющийся человек и уверенный в себе психолог рядом, который подталкивает к решительному поступку. Такая картина содержит, по крайней мере, две ошибки. Во-первых, психолог никогда никого и ни к чему не станет подталкивать, решение клиент всегда принимает сам. Во-вторых, трудности с принятием решений бывают и у очень решительных людей. Если наряду с решительностью присутствует еще и рассудительность, то становится понятно: трудно не столько принять решение как таковое, сколько принять правильное решение. И речь идет не об угадывании или предсказании. Имеется в виду технология, действуя по которой, мы приходим к верному выводу с наибольшей вероятностью. Применение этой технологии в конкретной ситуации и есть задача психолога.

Всем известно, что перед принятием решения необходимо составить список всех «за» и «против». Казалось бы все просто. Однако, как показывает опыт, уже на этом этапе возникают трудности. И дело не в том, что человек не может составить такой список. Проблема заключается в неполноте этого списка. Есть много вещей, которые настолько плотно вошли в нашу повседневную жизнь, что мы перестаем их замечать. И мы не замечаем их до тех пор, пока ситуация не изменится, лишив нас определенных возможностей.

Например, мы готовимся уволиться с одной работы и устроиться на другую. Конечно же, мы учтем такие очевидные факторы, как заработная плата и время, необходимое для проезда. Но хватит ли внимательности для учета более тонких вещей? Если на всех предыдущих работах у меня всегда были хорошие, доверительные отношения с начальством, и я стал это считать само собой разумеющимся, то включу ли я этот пункт в перечень «за» моего текущего места работы? И таких тонкостей в каждом случае набирается настолько много, что одного лишь взгляда на расширенный список бывает достаточно чтобы склонить весы решения в противоположную сторону.

Наличие расширенного списка плюсов и минусов, увы, еще не достаточно для принятия обоснованного решения. Ведь каждое «за» и каждое «против» имеют свой собственный вес. Десятипроцентная прибавка к зарплате это несомненный плюс, но перекроет ли она стопроцентное увеличение времени, затраченного на дорогу? И что важнее — уважение и хороший психологический климат в коллективе или меньшая продолжительность рабочего дня за те же деньги?

Самый простой выход из ситуации — на глазок проранжировать плюсы и минусы. Но он достаточно груб, и в трудных случаях может исказить картину. Человек не всегда может точно сказать, что для него важнее. Поэтому на практике используются более сложные методы выявления предпочтений, больше похожие на психологические тесты. Еще более сложные процедуры предполагают учет не только ранга, но и других показателей.

Эта статья не претендует на описание технологии принятия решений. Ее задача — показать, что такая технология существует. И хотя каждый человек уникален, как уникальна и каждая проблема, с которой он сталкивается, для принятия важных решений все же лучше применить разработанные для этого психологические методики. Лучше в исполнении профессионала.

Источник:
Принятие решений
Консультирование по вопросам принятия решений
http://psypp.ru/more/prinyatiye-resheniy.php

Принятие решений

Принятие решений. Процесс принятия управленческих решений

Деятельность человека основана на принятии решений. Любому человеку постоянно приходится принимать решения по поводу того, что купить, что поесть, какую работу выбрать, куда поехать, и всегда это выбор среди множества альтернатив.

Управленческое решение отличается сознательностью и особой ответственностью, т.к. носит общественный характер, затрагивая интересы многих групп людей, поэтому требует особо взвешенного научного подхода. Менеджер обладает властью, полномочиями принимать решения, он же несет ответственность за его выполнение, за использование ресурсов, за судьбы людей. Принятие управленческого решения – это выбор наилучшего способа достижения какой-либо цели управления в процессе анализа вариантов.

Типы управленческих решений:

По характеру решения задач — стратегические и оперативные

По степени определенности среды — в условиях определенности, в условиях риска и в условиях риска

По степени структуризации задач — хорошо структурированные (программируемые, алгоритмические) и слабо структурированные (нестандартные, непрограммируемые, эвристические)

По функциональным областям — финансовые, кадровые, производственные и т.д.

По количеству участников — индивидуальные (единоличные), коллегиальные и коллективные

По способу принятия — на основе суждений, интуитивные и рациональные.

Стратегические решения принимаются в связи с решением сложных проблем предприятия, с крупными переменами в организации, разработкой новой стратегии организации ( например, реструктуризация предприятия, переговоры с профсоюзом, производство нового вида продукции, переориентация бизнеса). Оперативные решения связаны с текущей деятельностью, реализацией краткосрочных планов.

Структурированные решения построены на базе установленных правил, методик, порядков, политики, имеют мало вариантов выбора, принимаются на базе математических расчетов (например, выбор маршрута доставки груза, составление графика работы). Слабо структурированные решения требуются в совершенно новых, нестандартных ситуациях, они сопряжены с неизвестными факторами, поэтому требуют творческого, инновационного подхода для их решения, здесь возможно множество вариантов выбора.

Решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску: 1.в условиях определенности; 2. в условиях риска; 3. в условиях неопределенности.

В условиях определенности руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов, например, при расчете затрат на производство изделия известны предполагаемые объемы постоянных и переменных затрат, в результате чего путем осуществления расчетов на основе имеющихся методик принимается управленческое решение. В условиях определенности существует ограниченное количество альтернативных вариантов.

К решениям в условиях риска относятся такие решения, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого известна. Вероятность определяется как степень возможного от 0 до 1, а сумма вероятностей альтернатив должна равняться 1.

Наиболее желательный способ определения вероятности – это объективность и достоверность информации, ее можно определить математическим методом путем статистического анализа или на основе имеющегося опыта. Когда менеджер не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, то необходимо определить предполагаемую вероятность.

Неопределенность характеризуется невозможностью получения достоверной информации. Факторы настолько новы и сложны, что потенциальные результаты определить невозможно. Такого рода неопределенность характерна для современной быстро меняющейся внешней среды организаций, когда постоянно изменяющееся состояние экономической, политической, технологической среды не позволяет делать достоверные прогнозы на будущее. При принятии интуитивных решений выбор делается на основе ощущения того, что это решение будет правильным. Многие управленцы высшего звена принимают успешные решения на основе интуиции, но для этого надо обладать особым чутьем и талантом.

Решения, основанные на суждениях, обусловлены накопленным опытом и знанием того, что в прошлом подобное решение принесло успех, но такой подход в новой ситуации может привести к неудаче. Каждая новая управленческая ситуация преподносит новые варианты сочетания внутренних и внешних переменных, поэтому взвешенный рациональный подход к принятию решений является необходимым условием профессиональной компетенции руководителя. Принятие рационального решения – это объективный аналитический процесс, состоящий из последовательности следующих этапов. Процесс подготовки и принятия решения включает в себя:

  1. Выявление и диагностика проблемы (структурирование проблемы, постановка цели)
  2. Формулирование критериев и ограничений принятия решений
  3. Выявление и анализ альтернатив, выбор лучшего варианта
  4. Реализация решения и контроль выполнения
  5. Оценка последствий принятого решения

1. Выявление, диагностика и структуризация проблемы. Проблема – сложный вопрос, требующий разрешения, изучения, сбора информации. Процесс принятия решения начинается с получения информации о внутренней и внешней среде на основе анализа рынка, чтения финансовых отчетов и другой документации, интервьюирования, опроса работников, наблюдения и т.д. При этом определяется достоверность информации и ее полнота, она фильтруется, анализируется. При принятии решения особенно необходима релевантная информация, т.е. та информация, которая наиболее полно относится к делу, освещает данную проблему. Большое значение при сборе информации о проблеме имеют хорошо налаженные коммуникации.

Эффективным методом структуризации и определения причин проблемы является причинно-следственная диаграмма Исикавы или «рыбий скелет».

2. Формулирование ограничений и критериев принятия решений.

Многие возможные решения проблемы не будут реалистичными, т.к. ресурсы организации ограничены или нельзя изменить законы, т.е. всегда существуют определенные ограничения, которые сужают возможности организации. В качестве ограничений могут выступать, например, дефицит опытных квалифицированных рабочих, неприемлемые цены закупок, дорогая технология, высокий уровень конкуренции, этические нормы, законодательство.

Критерии принятия решений – стандарты, по которым оцениваются альтернативные варианты выбора. При выборе критериев определяются приемлемые для организации показатели: например, наименьшие затраты, максимизация объемов производства, сроки реализации решения, максимизация прибыли и т.п.

3.Формирование возможных вариантов решения, их оценка и выбор лучшего варианта – это этап определения альтернатив решения проблемы. При этом отбираются те альтернативы, которые наиболее соответствуют критериям принятия решений и имеющимся ограничениям. По сформулированным критериям эксперты оценивают их на основе прогнозирования результатов возможной реализации каждого варианта. В результате выбирается наиболее желательный, реалистичный и рациональный вариант, последствия которого наиболее благоприятны.

4. Реализация решения и контроль решения. После принятия решения его нужно реализовать, а для этого нужно довести решение до конкретного исполнителя, убедить его в правильности и целесообразности решения и получить обратную связь – данные о реализации и достигнутых результатах принятых решений, если выявлены отклонения, то их необходимо скорректировать.

Существует множество методов и способов принятия решений, придающих процессу принятия решений научность и рационализм. Это, прежде всего, методы моделирования и количественного анализа. Использование моделей при принятии решений направлено на оценку перспектив реализации альтернативных вариантов, исключающих интуитивный способ принятия решений.

Модель – это представление объекта, системы или процесса в несколько упрощенном виде. Моделирование – это копирование ситуации с помощью модели, придание свойствам, элементам объекта количественного характера, построение модели, исследование модели, экспериментирование в различных ситуациях. Цель моделирования – получение новой, не зафиксированной в исходных данных информации об исследуемых объектах. Методы моделирования были разработаны школой науки управления и широко использовались в практике бизнеса.

· физическая модель — реальное изображение объекта в уменьшенном или увеличенном варианте (макет здания, модель автомобиля, самолета);

· аналоговая модель – такое представление объекта, где реальные элементы заменены другими, отличающимися формой или свойствами (карта местности, график, схема);

· символьная или математическая модель. Здесь свойства или элементы объекта изображаются в виде уравнения, функции. Для такой модели характерен более высокий уровень абстракции, например, формула количественной теории денег: MV=PQ позволяет манипулировать этой моделью и находить значение различных компонентов формулы: M=PQ/V; V= PQ/M.

Теория игр — метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Теория игр была разработана военными, чтобы учесть в стратегии возможное поведение противника. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, предложения дополнительного обслуживания, модификацию и освоение новой продукции. Если, например, с помощью теории игр руководство устанавливает, что при повышении цен конкуренты не сделают того же, оно должно отказаться от этого шага, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе. При этом разрабатываются варианты стратегий разных участников игры и просчитываются выигрыши и проигрыши разных сторон при реализации каждой стратегии.

2. Модель теории очередей

3.Модель управления запасами

Используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве и в сбыте. Цель данной модели – сведение к минимуму издержек в случае отрицательных последствий накопления запасов. Издержки, связанные с запасами бывают трех видов: затраты на размещение заказов, на хранение и потери, связанные с недостаточным уровнем запасов и простоем производства. Руководство сталкивается с проблемой заказов большими партиями, что ведет к снижению издержек на размещение заказов, и одновременно избыточные запасы связывают оборотные средства, увеличивают затраты на их хранение и страхование. Применение модели управления запасами помогает решить проблему оптимального количества запасов.

4. Модель линейного программирования

Применяется для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. В практике бизнеса модели линейного программирования применяются при решении следующих задач:

· Укрупненное планирование производства. Составление графиков производства, минимизирующих общие издержки с учетом издержек в связи с изменением ставки процента, заданных ограничений по трудовым ресурсам и уровням запасов.

· Планирование ассортимента изделий. Определение оптимального ассортимента продукции с учетом издержек и потребностей в ресурсах.

· Маршрутизация производства изделия. Определение оптимального маршрута изготовления изделия по всем обрабатывающим центрам с учетом издержек и производительности.

· Управление технологическим процессом. Сведение к минимуму выхода отходов при производстве, например, отходов ткани в рулоне при кройке.

· Регулирование запасов. Определение оптимального сочетания продуктов на складе или в хранилище.

· Календарное планирование производства. Составление календарных планов, минимизирующих издержки с учетом расходов на содержание запасов, оплату сверхурочной работы и заказов на стороне.

· Планирование распределения продукции. Составление оптимального графика отгрузки с учетом распределения продукции между производственными предприятиями и складами, магазинами розничной торговли.

· Определение оптимального местоположения нового завода. С учетом оценки затрат на транспортировку снабжения и сбыта.

· Календарное планирование транспорта. Минимизация издержек подачи грузовиков под погрузку и транспортных судов к погрузочным причалам.

· Распределение рабочих по станкам и рабочим местам.

Источник — Цыренова А.А. Менеджмент: Учебно-методическое пособие – Улан-Удэ: Издательство ВСГТУ, 2006. – с.114

Источник:
Принятие решений
Принятие решений. Процесс принятия управленческих решений
http://www.catback.ru/articles/theory/manage/decision.htm

COMMENTS